Sechzig ist das neue Vierzig !

par Laura Fleming | 22 Nov 2016 | Blog, Manager, Ressources Humaines

Das aktuelle Renteneintrittsalter in der Schweiz liegt für Männer bei 65 Jahren und für Frauen bei 64 Jahren. Zurzeit gibt es ungefähr 30 000 Arbeitsuchende, die zwischen 55 und 65 sind. Ein Großteil der Unternehmen sieht kein Nutzen darin ältere Mitarbeiter anzuwerben, speziell davon betroffen ist die Gruppe der Arbeitnehmer über sechzig. Grund dafür ist, dass viele Arbeitgeber der Meinung sind, dass ältere Angestellte unflexibel, weniger anpassungsfähig und zu teuer sind. Zusätzlich stehen sie im Vergleich zu jüngeren Arbeitnehmern dem Unternehmen nur eine kurze Dauer zur Verfügung. Jedoch bieten ältere Mitarbeiter viele Vorteile, die nicht auf dem ersten Blick ersichtlich sind. Dazu gehören unter anderem langjährige Arbeitserfahrung, Unternehmenstreue, sowie im Vergleich zu jüngeren Arbeitnehmern niedrigere Kosten .

Die langjährige Arbeitserfahrung bietet den wohl größten Nutzen für einen potenziellen Arbeitgeber. Während eines ganzen Berufslebens entwickeln Männer und Frauen professionelle und soziale Kompetenzen, die in jedem Unternehmen verwertbar sind.

Das Wissen um mit Erfolg und Misserfolg umgehen zu können, über die eigenen Stärken und Schwächen im Klarem zu sein sind Beispiele für soziale Kompetenzen.

Langjährige Produkt- und Marktkenntnisse, Verhandlungsgeschick sind Beispiele für professionelle Kompetenzen.

Diese Kompetenzen sind nicht nur ein Vorteil um erfolgreich in der Arbeit selbst zu sein, sondern haben auch einen positiven Einfluss auf die meist jüngeren Kollegen, indem die ältere Generation deeskalierend und schlichtend auf die jungen Mitarbeiter einwirken kann und dabei gleichzeitig Kenntnisse vermitteln kann.

Im Vergleich zur jüngeren Kollegen, die tendenziell eher bereit sind ein Unternehmen zu wechseln, um beruflichen Herausforderungen und Erfahrung zu suchen, möchte ein Sechzigjähriger meist im gleichen Unternehmen bleiben. Nicht nur weil er eine geringere Chance hat eine neue Stelle zu finden, sondern auch weil er nach Stabilität sucht.

Als dritten Vorteil sind die nicht auf den ersten Blick erkennbaren, niedrigeren Kosten eines älteren Arbeitnehmers zu nennen. Die Ausbildung eines jungen und unerfahrenen Mitarbeiters ist sehr zeitaufwendig und kostspielig. Nicht nur die geringere Arbeitsleistung des unerfahrenen Kollegen ist ein kosten Faktor für das Unternehmen, sondern auch die geringere Produktivität des Ausbildes. Bei älteren Arbeitnehmern fällt diese kostspielige Ausbildung meist weg, weil zum schon vorhandenem Fachwissen nur Arbeitsablaeufe erlernt werden müssen.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass die auf den ersten Blick ersichtlichen Nachteile eines älteren Mitarbeiters durch die zuvor angeführten Vorteile mehr als ausgeglichen werden. Jedoch um diese Vorzüge der älteren Mitarbeiter nutzen zu können ist ein Umdenken der Unternehmen nötig. Gerade der demographische Wandel wird diese Altersgruppe eine immer stärkere Stellung am Arbeitsmarkt zu Teil werden lassen. Auch eine immer länger werdende Lebensarbeitszeit wird zwangsläufig dazu führen, dass das Potenzial ältere Mitarbeiter nicht ungenutzt bleiben kann. Folglich ist zu sagen, dass Sechzig auf dem Arbeitsmarkt das neue Vierzig sein wird.

Artikel von : Laura Fleming.

Photo credit : Rido via fotolia.com

https://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/1160616-les-10-bonnes-raisons-de-recruter-un-senior/

https://www.myrhline.com/actualite-rh/seniors-5-bonnes-raisons-de-les-embaucher.html#

https://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/fr/index/themen/03/03/blank/data/01.html

La DRH agile, c’est quoi au juste?

par Loris Campanelli | 10 Nov 2016 | Blog, Manager, Ressources Humaines

C’est la tendance dont tout le monde parle depuis quelques mois… Auparavant limitées à la sphère informatique, les méthodes agiles influencent désormais toutes les fonctions de l’entreprise, y compris les ressources humaines (RH), qui voient dans cette approche l’opportunité de favoriser l’innovation. Mais concrètement, qu’est-ce qu’une DRH (Direction des ressources humaines) agile ? Nous allons vous donner les réponses issues du livre blanc « En 2016, la RH sera agile !« , rédigé par Textkernel et Talentsoft.

Cantonnée aux méthodes de développement informatique depuis les années 1980, l’approche agile s’étend à tous les fonctionnements de l’entreprise, et les ressources humaines n’y échappent pas. Elle répond parfaitement aux enjeux de la nouvelle économie, mondialisée, accélérée et digitalisée. Cette approche va placer la DRH au cœur de l’entreprise.

Etre agile, kesako ?

La transformation digitale, l’affirmation de l’humain et de ses envies au sein de l’entreprise, et l’arrivée à maturité d’outils managériaux et technologiques adéquats sont autant de facteurs qui feront des ressources humaines la pierre angulaire de l’entreprise de demain. La DRH sera le reflet des changements profonds qui attendent les entreprises. Mieux, elle en sera le porte-drapeau.

Etre agile, c’est prendre à bras le corps la transformation digitale, saisir les opportunités du numérique pour l’entreprise! En effet, le sujet a beau ne pas être nouveau, il est loin d’avoir trouvé ses meneurs. Puisque les collaborateurs sont au cœur de cette révolution, la DRH a évidemment ses cartes à jouer. On attend d’elle qu’elle revisite la notion même d’une entreprise. Comment ? En réinventant les dispositifs managériaux, en reconsidérant le rapport des collaborateurs à leur travail, en acceptant les nouvelles formes d’interactions et en affrontant les disruptions (une disruption est une manière de bousculer les principes) provoquées par les jeunes générations.

A l’image de la transformation digitale et numérique, l’agilité, concept tiré des méthodes de développement informatique des années 1980, répond à un but principal : miser sur l’adaptabilité et privilégier “l’empowerment”. “L’empowerment est l’octroi de davantage de pouvoir aux individus ou aux groupes pour agir sur les conditions sociales, économiques, politiques ou écologiques qu’ils subissent. Le concept est né au début du XX^ème siècle aux États-Unis dans un contexte de lutte”. En ce sens, l’agilité est l’organisation d’avenir des entreprises.

Les Ressources Humaines ont donc deux défis à relever : devenir elles-mêmes agiles et accompagner la transformation de l’entreprise dans son ensemble.

L’individu au cœur de l’entreprise

A l’image des startups, qui incarnent aux yeux des individus, une manière de travailler plus libre et plus flexible, les entreprises doivent remettre l’engagement et le plaisir au cœur de leur activité pour susciter un engagement fort, ce qui est un vrai challenge pour les professionnels des RH. Il faut donner au collaborateur le sentiment de participer à un projet ayant du sens et pour lequel chaque contribution a une valeur, permettre à chacun de faire ce qui doit être fait ou ce qu’il a envie de faire, au-delà de tout aspect hiérarchique.

Pour favoriser le bonheur au travail, l’une des solutions consiste à intégrer au modèle de recherche de candidat, les résultats des tests d’aptitude ou de motivation des salariés ainsi que les enseignements glanés au fil des entretiens professionnels, en y ajoutant des informations présentes à l’extérieur du SIRH (Système d’Information Ressources Humaines) sur l’ambiance de travail, le style managérial, les valeurs de l’entreprise et le style de l’équipe.

En conclusion, nous nous retrouvons dans un monde où la DRH ne fait plus le tri parmi la multitude de candidatures, mais la « machine » SIRH le fait pour elle, grâce à l’exploitation de données. Les programmes développés permettent d’identifier le meilleur profil, les meilleures compétences, la personne qui conviendra le mieux au poste mais pas seulement… Elle permet également de repérer le candidat qui pourra le mieux s’adapter, aussi bien au poste, au groupe de travail qu’à la philosophie de l’entreprise. L’ère du numérique nous a envahi et intervient de plus en plus dans notre sphère de travail.

La méthode Scrum

Pour le devenir, les Ressources Humaines devront revoir complètement leur manière de fonctionner. Certaines sociétés ont déjà adopté la méthodologie « Scrum ». « Scrum est une méthode agile dédiée à la gestion de projet. Cette méthode de gestion a pour objectif d’améliorer la productivité de son équipe« .

Ce système permet de fractionner les diverses étapes d’un projet : les ressources, le temps, les besoins et les délais. Alors que la méthode dite traditionnelle prend uniquement en compte les besoins du projet et la réalisation du produit final présenté au client, avec la méthode Scrum l’équipe revient vers le client à chaque étape (appelés sprint), elle redéfinit les délais et les besoins. Des améliorations sont donc réalisées au fur et à mesure comme expliqué sur le schéma ci-contre et le projet évolue en permanence. Nous voyons concrètement l’évolution du projet, car après chaque itération, l’équipe peut visualiser un « bout » de projet qui fonctionne, ce qui n’est pas le cas avec des méthodes classiques qui livrent un produit finalisé.

Cette évolution nous permet de prioriser nos réels besoins et le projet s’enrichit selon nos demandes. Le surplus n’existe pas, nous ne développons pas de fonctionnalités qui ne nous serviront jamais, comme c’est régulièrement le cas en adoptant des méthodes classiques. Nous atteignons également un bénéfice utilisateur plus rapidement, mais aussi un gain financier non négligeable. Avec cette méthode, nous pouvons quantifier le temps de réalisation d’un projet, avoir une vision d’ensemble bien plus grande et plus claire dans différents domaines, tels que : l’acquisition de talents, l’employabilité, la diversité, la formation ou le bien-être au travail.

L’approche agile pour toute l’entreprise

Pour accompagner toute l’entreprise, la DRH devra travailler main dans la main avec la direction des systèmes d’information et les directions opérationnelles pour mettre en œuvre des principes d’évolution en continu. Les changements inhérents au RH toucheront principalement le recrutement de nouveaux types de talents, la volonté de miser sur des experts plutôt que sur des gestionnaires, et la promotion de la notion de rôle plutôt que de fonction. Dans un second temps, la DRH devra aussi gérer la perte de repères de certains collaborateurs, notamment les seniors, en créant de nouveaux espaces d’épanouissement individuel par exemple.

L’approche agile mise sur l’adaptabilité plutôt que sur la prédictibilité et privilégie l’empowerment plutôt que la mécanisation. Plus concrètement, elle met l’accent sur les résultats à court terme et l’évolution en continu. Dans la sphère du recrutement, cette approche peut se traduire par plusieurs réflexes : miser sur des experts plutôt que des gestionnaires, promouvoir la notion de rôle plutôt que de fonction, comme nous l’avons déjà mentionné plus haut, mais aussi encourager un management fondé sur le coaching, redéfinir les modes de récompense, mener une politique d’approvisionnement continu à l’interne comme à l’externe…

Ecrit par : Loris Campanelli

Photo credit : StockFinland via iStock.com (licence standard)

Sources :

https://www.talentsoft.fr/blog/tendances-rh/ebook-en-2016-la-rh-sera-agile

https://www.talentsoft.fr/blog/tendance-ressources-humaines-agiles

https://fr.wikipedia.org/wiki/Scrum_(m%C3%A9thode)

https://fr.wikipedia.org/wiki/Empowerment

https://innovationsrh.over-blog.com/2014/10/s-inspirer-des-methodes-agiles-pour-innover-en-rh.html

https://www.agiliste.fr/introduction-methodes-agiles/

https://www.thierry-pigot.fr/scrum-en-moins-de-10-minutes/

Time for a “Caring” Management

par Anna-Maria Guerrieri | 13 Oct 2016 | Apprendre, Blog, Manager

The relationship with our manager is one of the biggest factors influencing work life.

Complaints, such as, “my manager never thanks me,” “my manager does not listen to me,” “my boss ignores me,” or “my manager does not seem to have any interest in helping me,” are common.

Many feel that work-wise, the manager is not there for employees. He or she is always too busy with their own tasks to help, or simply has no insight nor interest in the other’s work.

When managers seem not to care about their employees – by being rude, disrespectful or simply ignoring them – it is a clear sign of a bad relationship and makes employees miserable and demotivated.

Unfortunately, it is still widely thought that managers should be focusing on short-term results, putting employees under excessive pressure, and setting high-level goals.

After years of economic crisis, globalization, increasing competitive pressures in the world market, and the explosion of the knowledge revolution, companies are transforming their organizational capabilities (see Organizational change capability a competitive advantage). Managers must have greater agility, patience and be more balanced to minimize the impact of uncertainty. They need to develop and learn new skills and competencies.

More and more, the importance of a “caring” attitude (bienveillance in French) is seen as important in the relationship the individual forges with a team.

The Oxford Dictionary defines caring as “displaying kindness and concern for others.”

So what are the qualities of a caring manager?

First of all, empathy. In a Harvard Business Review article, it states that empathy, “is a deep emotional intelligence that is closely connected to cultural competence. Empathy enables those who possess it to see the world through others’ eyes and understand their unique perspectives.” It involves skills such as being a good and active listener, and being non-judgmental.

Empathy also creates trust. When management shows that they are aware of their employees’ feelings and appreciate those feelings, even if in disagreement with them, it builds trust. When trust is strong between an employee and manager, workplace efficiency is improved.

Caring managers also should show respect towards a person, a group or an ideal (Le management bienveillant) to create a convivial atmosphere. They always say “good morning” on arriving at work. Even this short, quick, salutation carries the meaning that “you are important to me”. They also make sure that the employees have a reasonable amount of work, taking into consideration the limits of each individual, and a healthy life-work balance. Recognizing and being flexible towards employees’ needs will make them more engaged, efficient and rise to, and overcome, work challenges.

Caring management also means:

Maintaining a positive attitude
Giving emotional support to others
Making people feel safe and secure
Proposing, not imposing
Listening rather than talking
Giving thanks and acknowledgment
Accepting that everyone can make mistakes

The traditional view of management is to achieve results at all cost: be hard on employees and they will perform and employees’ personal lives don’t matter as it has nothing to do with work.

However, as reported in an article by Dale Carnegie Training:

“The study revealed that a “caring” manager is one of the key elements that drives employee engagement. That is, employees want their managers to care about their personal lives, to take an interest in them as people, to care about how they feel, and support their health and well-being. A manager’s ability to build strong relationships with employees, build strong team interaction and lead in a “person-centered” way creates an engaging environment in which employees can perform at the highest possible level.”

With the caring attitude, the manager can be demanding, but not excessively so. Yet, he or she must give the right importance to the ongoing improvement of an individual’s performance. Stress is contagious but an exemplary behavior is even more so.

Text by Anna-Maria Guerrieri

Phot credit: Contrastwerkstatt via Fotolia.com (Standard Licence)

Interview d’une passionnée de la transmission de compétences.

par Lionel de Mercurio | 4 Juil 2016 | Blog, Formation, Manager

Eva Simeth – Intervenante chez Swissnova Entreprise

Son expérience :

Sociologue de formation, elle a voulu aller plus loin dans l’application de la sociologie en entreprise et a passé avec succès un DEA en gestion d’entreprise. C’est alors que son professeur de DEA lui propose de l’assister pour les cours pratiques qu’Eva découvre sa passion pour l’enseignement.

Après 7 ans à l’uni, elle décide de faire des remplacements, comme aux SIG en tant que responsable de l’innovation et de la gestion du changement ; à l’Uni, cette fois pour conseiller les pédagogues ; pour finir chez Credit Suisse comme responsable de formation en Management & Leadership pour la Suisse Romande et le Tessin. C’est là qu’elle a véritablement pu faire ce qu’elle aime le plus : la conception et l’animation de formations, par exemple, en Management & Leadership.

Son travail chez Swissnova :

Après 4 ans chez Credit Suisse, elle rentre chez Swissnova. Elle devient alors intervenante formatrice pour les entreprises dans les domaines du management et des compétences interpersonnelles. Son public préféré est composé de nouveaux managers : un nouveau chef d’équipe qui, outre les compétences techniques doit aussi développer des compétences sociales. Accompagner les participants dans leur évolution métier est au cœur de son travail et c’est ce qui la motive, comme le développement de la valorisation de soi, le personnal branding. Bref, c’est une passionnée de la transmission de compétences.

Ce qu’Eva peut vous apporter :

Eva est toujours disponible pour répondre à vos questions et concevoir avec vous la formation la plus pertinente. Ce qu’elle fait véritablement, c’est de vous transmettre avec enthousiasme ses connaissances. Elle comprend les besoins de différents publics et s’adapte pour leur permettre la meilleure évolution possible. Un exemple : certaines entreprises travaillent à l’augmentation du pourcentage de femmes cadres. Dans ce contexte, le public spécifique de femmes cadres est accompagné pour développer des stratégies efficaces de valorisation de soi, des outils pour augmenter la confiance en soi et l’utilisation consciente de ses compétences clefs.

Ce qu’elle aime chez Swissnova :

En un mot : la confiance. Cette confiance qui permet à un formateur de pouvoir créer une formation sur mesure pour obtenir le meilleur impact possible auprès des participants. Cette flexibilité qu’a Swissnova de laisser libre cours à la maîtrise de l’intervenant dans son processus de transmission.

Sa plus grande satisfaction:

C’est d’avoir des participants qui ont eu de très mauvaises expériences lors de leur scolarité et formation continue et qui finissent par retrouver le plaisir d’apprendre et d’utiliser leurs nouvelles connaissances.

Management et anthropologie : Innover ou mourir

par Matthieu Collas | 9 Nov 2015 | Blog, Manager

Le manager doit désormais aller au delà des habitudes et du « copier-coller » qui figent les comportements et freinent l’élan créatif et donc la création de valeur ajoutée.

Capitaliser sur l’existant, recruter la même personne que soi… Ces « archaïsmes managériaux » sont à revoir car la clef de l’évolution est dans la diversité. Décryptage.

Vouloir coller parfaitement à un modèle idéal préétabli selon des habitudes voir selon un référentiel de compétences strict est une vue universaliste des choses qui nie les contraintes mouvantes et nos capacités à innover. Car l’Homme est l’espèce qui a la plus grande plasticité comportementale, physique et cognitive. D’où l’importance pour un manager de dépasser les clichés du « bien agir » qui figent les comportements et freinent l’élan créatif et adaptatif.

Management erreur n° 1 : « On ne change pas une équipe qui gagne »

Faux. Il faut la changer pour avoir les meilleures chances de gagner le coup d’après. Plutôt que de renouveler les acteurs, il s’agit avant tout de transformer les manières de faire au sein du collectif afin de créer de la diversité, de la singularité. C’est la « variation », l’un des facteurs clés de l’innovation darwinienne. Les gènes mutent, se recombinent sans intention ni projet si ce n’est la survie de l’espèce. Ce qui, après sélection, génère des caractères nouveaux dans la population donnée.
Dans l’équipe, changer les habitudes, réaffecter le leadership, recomposer les compétences selon la stratégie retenue permettra à chacun d’exprimer son potentiel et de résister à l’adversaire et/ou au contexte économique plus mouvant que jamais…

Management erreur n°2 : « Il faut capitaliser sur ses points forts »

Faux. Là aussi, il est bon pour l’individu ou l’entreprise de tenter autre chose. Ne développer que ce qu’ils savent déjà faire les conduit à se scléroser, à saturer leur environnement (entourage, marché) et à se laisser dépasser par des compétiteurs. L’un et l’autre doivent être capables de proposer des schémas neufs et de cultiver divers talents – sans renier leurs atouts premiers -, en se bousculant. Dans les lignées du vivant (plantes, animaux, hominoïdes), des branches nouvelles ont ainsi émergé jusqu’à parfois supplanter les anciennes parce que de son côté l’environnement avait, lui aussi, changé. Exemples en économie : Kodak focalisé sur l’argentique loupant le virage du numérique et qui se meurt alors que Peugeot, se diversifie en lançant sa marque de luxe DS qui bourgeonne déjà en Chine.

Management erreur n°3 : « Recruter les mêmes profils est gage d’efficacité »

Faux. Ce réflexe se base sur le principe d’homogamie, le choix d’un conjoint qui appartient au même groupe social ou équivalent au sien. Le manager présuppose qu’un collaborateur décalqué du précédent sera aussi performant. Il s’appuie sur ce que les évolutionnistes appellent « les causes proximales », celles liées à un environnement stable et à une structure qui marche bien. Le candidat saura dès lors s’intégrer et réussir dans l’entité quitte à s’ajuster par à-coups. Cependant il ne sera adapté au job que pour une partie de ses compétences et de son histoire. Aux moindres crises et projets innovants il sera démuni. Le manager doit considérer les « causes ultimes », celles qui englobent tous les facteurs qui dans le passé ont renforcé l’espèce. Dans le cas du postulant, ce sera sa formation atypique, son expérience multiforme et son potentiel au delà du savoir faire immédiat.

Management erreur reçue n°4 : » Le mérite doit être récompensé »

Vrai et faux. L’évolution n’implique pas forcément sélection féroce et élimination des concurrents. Il y a aussi de l’entraide et de l’interdépendance dans un écosystème. C’est vrai aussi dans la construction d’une carrière. Or le mérite quand il sous-entend de l’individualisme et un certain stakhanovisme empêche les autres de s’épanouir. Pour Darwin, ce n’est pas la personne isolée qui s’adapte mais le groupe. La façon dont le méritant a fait émerger la réussite collective (idées, énergie, coopération, encouragements…) doit faire partie des critères de reconnaissance et donc d’une partie variable de sa rémunération.

Management erreur n°5 : » Garder l’exclusivité permet d’avancer plus vite »

Faux. Une espèce ou un individu n’évolue jamais seul, il est dans une dynamique de coévolution. Chacun profite de l’écosystème et contribue à son équilibre selon les lois de l’interaction ou de « l’altruisme intéressé ». Les abeilles butinent et assurent la pollinisation des fleurs. Les chauves-souris vampires donnent un peu du sang de leur proie à leurs congénères affamés après une mauvaise chasse, se garantissant ainsi de l’aide en retour en cas de pareille mésaventure. Le dirigeant doit accorder plus de place à l’échange, au partage, à la collaboration intra ou interentreprises. Garder pour soi une idée, un savoir, un élément brillant, c’est tuer la créativité de l’entité et son développement.

L’anthropologie nous apprend que l’isolationnisme est l’avant-dernière étape avant l’extinction. On vit mieux avec des concurrents qu’en l’absence de concurrents.

image: picjumbo.com

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