Avec l’intensification des rythmes de travail, la diversité croissante des profils dans les entreprises, et les attentes de plus en plus différenciées entre générations, les tensions dans les collectifs de travail sont devenues quasi inévitables.
En Suisse comme ailleurs, les équipes RH constatent une montée des conflits interpersonnels au sein des organisations, avec des effets clairs sur l’ambiance, l’engagement et la productivité.
Selon une enquête de CPP Global (2008), 85 % des collaborateurs ont déjà été confrontés à un conflit au travail ; un salarié sur trois y est exposé de manière régulière. Pourtant, dans nombre d’entreprises, peu de collaborateurs sont véritablement formés à reconnaître, comprendre et désamorcer ces situations complexes.
Pourquoi cette réalité est un défi critique ?
Parce que les conflits non régulés entraînent des conséquences concrètes : démotivation, stress, turnover, repli sur soi et inefficacité opérationnelle.
Le plus souvent, ces tensions sont gérées de manière informelle, voire non gérées du tout — jusqu’à ce qu’elles explosent ou se cristallisent. Or, le conflit n’est pas toujours nocif : bien accompagné, il peut devenir un levier de transformation, de clarification ou d’innovation.
Selon les travaux de De Dreu & Gelfand (2008), si les conflits déstabilisent les dynamiques d’équipe à court terme, ils peuvent aussi offrir une occasion de redéfinir des rôles, de rouvrir des canaux de communication, ou de réinterroger certaines pratiques.
Mettre en place une culture de régulation active
Les entreprises qui souhaitent professionnaliser la gestion des tensions internes peuvent mobiliser plusieurs leviers :
-
L’instauration d’un cadre clair de dialogue au sein des équipes
-
Le recours à des médiateurs internes ou tiers
-
La mise en place de rituels de feedback transparents
-
L’expérimentation de méthodes comme la matrice Thomas-Kilmann, la communication non violente (CNV) ou les cercles de dialogue
L’enjeu n’est pas d’éradiquer les désaccords — ce qui serait illusoire — mais de construire une capacité collective à les traverser sans dégâts, pour en ressortir renforcé.
La formation comme base, mais pas comme solution miracle
La montée en compétence sur ces sujets relationnels est un passage obligé. Mais former ne signifie pas « tout régler ». Il s’agit plutôt de :
-
Donner des clés de compréhension des conflits de valeurs, de méthode ou de rôles ;
-
Introduire des approches de régulation émotionnelle et de coopération respectueuse ;
-
Structurer un langage commun qui facilite la médiation au quotidien.
Ces dispositifs s’adressent autant aux managers qu’aux équipes, et peuvent être intégrés dans une vision plus large de la régulation du climat social, pilotée par les ressources humaines.
Et maintenant… Quel rôle chacun est-il prêt à prendre dans la prévention des tensions ?
Alors que les environnements de travail deviennent plus hybrides, plus multiculturels et souvent plus incertains, la gestion des conflits ne devrait plus être un sujet « à part », réservé à quelques-uns.
Mais alors, qui doit monter en vigilance ? Qui prend l’initiative ? Jusqu’où une équipe peut-elle s’autoréguler ?
Ces questions invitent chaque organisation à redessiner ses responsabilités partagées — entre RH, managers, collaborateurs et institutions internes de médiation.
Et si c’était le moment de repenser collectivement la place du désaccord dans la culture d’entreprise ?
Références :
De Dreu, C. K. W. & Gelfand, M. J. (2008). Conflict in the Workplace: Sources, Functions, and Dynamics across Multiple Levels of Analysis. Annual Review of Psychology
CPP Global (2008). Workplace Conflict and How Businesses Can Harness It to Thrive
Rosenberg, M. (1999). Les mots sont des fenêtres (ou bien ce sont des murs), La Découverte